【できるリーダーとは?】できるリーダーは、「これ」しかやらない~これであなたもできるリーダーに~

《読む時間:約15分》

どうも!

四国はしまなみ海道が見える町で
ブログを書いているやまそうです!

 

【できるリーダーとは?】できるリーダーは、「これ」しかやらない~これであなたもできるリーダーに~

 

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まえおき

「できるリーダーとは」

この問いに答えられる人は、どれくらいいるでしょうか。

おそらく世の中のリーダー的立場にいる人たちにとって、
これは長年向き合っていかなければならない問題でしょう。

 

今回は、

リクルートグループでプレイヤー部門とマネージャー部門で年間トップ表彰を4度受けた実績のある伊庭正康さんの著書、
『できるリーダーは、「これ」しかやらない』から、

できるリーダーとはなにかをお伝えします。

 

今言ったとおり、
伊庭さんはプレイヤーとしてもマネージャーとしても輝かしい実績の持ち主です。

しかし、

伊庭さんはかつては「リーダーにはなりたくない」と思っていた方で、
リーダーに抜擢されてすぐはそこらへんにたくさんいるダメリーダーだったそうです。

そんな伊庭さんはちょっとしたコツから「任せ方」を知ったことで、
いわゆる「できるリーダー」となっていったと言っています。

 

伊庭さんは言います。

「部下をワクワクさせていますか?」

 

伊庭さんはかつてダメリーダーだったとき、部下から

「職場を見てください。どれくらいの人が楽しんで仕事してるように見えますか?」
と質問され、なにも答えられなかったそうです。

図星だったからです。

 

部下をワクワクさせるには、部下を頼ることが大切。

「PCとの会話 > 部下との会話」
になっていませんか?

 

▼今回の参考書
『できるリーダーはこれしかやらない』

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できるリーダーとは

できるリーダーとは。
リーダーの永遠の悩み。

その答えを、いくつかの項目に分けて追ってみていきましょう。

  • がんばるポイントを変えてみる
  • 部下を覚醒させる「任せ方」
  • 「この人とがんばりたい」と思われるリーダーになる
  • 部下が自分からやりたくなるように導く
  • スパっ!と決められるリーダーになる

がんばるポイントを変えてみる

リーダーがかかえるたくさんの悩み。

それは「がんばるポイントを変える」だけで解決すると言います。

  • 部下の話を聞く時間がない
  • 部下に仕事を任せられない
  • 部下が仕事に本気にならない

今回の参考書には他にもいくつか挙げられていますが、
この3つの悩みにフォーカスします。

部下の話を聞く時間がない

部下の話を聞く時間がない。

この原因を、
あなたは「自分にリーダーとしての能力がないからだ」と考えるかもしれません。

しかし、伊庭さんは
「能力の問題ではない。リーダーがやることが増えているからだ」と言います。

 

そう、リーダーはやることが増えているのです。

マネジメントだけでなく、
プレーヤーとしての仕事が増えているから、

部下の話を聞く時間がなかなか取れないのです。

 

仕事のすき間ができればメールのチェック。
提出物や報告事項は増える一方。

そんな中で部下の話を聞いていたら、
残業することになる。

自分ががんばるだけで乗り越えられるレベルを越えています。

 

ここで大事なのが、任せること。

自分が抱える仕事をいかに速く終わらせるかではなく、
いかに任せていくかが重要です。

 

もしかしたらあなたは
「任せたら負担になるのでは・・・」と思うかもしれませんが、

実際のところ、部下は
「もっと信頼して任せてほしい」と思っています。

 

もっと部下や仲間を頼っていいのです。

 

リーダーの悩み①「部下の話を聞く時間がない」
もっと部下を信頼し、任せることが大事。
1人でがんばるには、もう限界です。

 

部下に仕事を任せられない

よく部下に仕事を任せない人がいます。

その理由の多くが、

「部下にやらせるより自分でやった方がクオリティやスピードの質がいいから」

「部下にやらせると教える時間が取られてバカにならない」

 

わたしも同じことを思ったことがあるので、
その気持ちはよくわかります。

 

そこで考えてほしいのは、

あなたの経験が邪魔をしていないか?
もし世の中が自分レベルの人ばかりだったら?

 

あなたの経験が邪魔をしていないか?

仕事を任せられないのは、

部下に任せるべき仕事が、
あなたの方が精通しているからではありませんか?

 

あなたが今までにやってきた仕事で、
それなりにこだわりもある。

自分が今までにやってきた仕事ぶりと
部下に任せたときの仕事ぶりを比較してしまい、

「どう考えても自分がやった方ができがいい」
と考えていませんか?

 

こういうとき、

「部下にもっとスキルがあったら・・・」
と考えるでしょうが、それは違います。

 

部下にスキルがなくて任せられないのではなく、
あなたがやった方がいいから任せたくないだけだと、伊庭さんは言います。

つまり部下に仕事を任せられないのは
あなたが任せたくないと思っているだけで、

それはあなたのただのエゴでしかないのです。

 

もし世の中が自分レベルの人ばかりだったら?

ちょっと考えてみてください。

まさか、
「その方が世の中はよくなってるはずだ」
なんて思う人はいませんよね?

 

・・・さすがにいないね。よかった。

 

もし世の中が自分レベルの人ばかりだったら、
おそらく時代は縄文時代から進んでいないでしょう。

これは喩えですが、つまるところ
「自分1人でできることなんて、たかが知れている」ということです。

 

アフリカにはこんなことわざがあります。

「早く行きたければ1人で進め、遠くへ行きたければみんなで進め」

 

マクドナルドやベネッセの社長を歴任してきた原田泳幸さんは、

「まだ早い、と部下に仕事を任せない店長は害でしかない」
と言ったそうです。

 

自分以外の人の能力をうまく活かすことが、
組織を成長させるリーダーの務めなのです。

 

リーダーの悩み②「部下に仕事を任せられない」
任せたくないだけ。
任せよう。自分1人の能力なんてたかが知れてるよ。

 

部下が仕事に本気にならない

いくら仕事を熱く語っても、

部下が仕事に本気にならない・・・
部下に響かない・・・

と悩むリーダーは多いことでしょう。

 

そんなリーダーたちの意見として、

「仕事はなにより優先すべきだ」
「多少のことで仕事を休むなんて言語道断だ」
「プライベートは仕事の都合に合わせるべきだ」

なんてことをよく言います。

 

時代が違うんです。

 

ある調査があります。

「仕事中心の生活に対する考え方」についてのアンケート。

その回答がこちら。

第1位「仕事中心の生活はいやだ
第2位「仕事以外を充実させたいので、仕事はほどほどにしたい
第3位「仕事は生計を立てる手段と割り切ってるので、ほどほどにしたい

 

今や、会社以外でも選択肢はいくらでもある時代。

お金がなくても楽しめる手段はあります。

ほしいものはメルカリで安く買い、
不要になれば売る。

稼ぐことだって、会社以外にも
FX、株式投資、自分のスキルを活かすなど
いくらでもあります。

 

もはや、多くの若手にとって
仕事でがっつりがんばることはなんの美徳にもならないんです。

 

注意すべきは、これに対し
「じゃあそれが許される他の会社に転職すれば?」
と考えてしまうこと。

こんなリーダーがいる会社は、一向に前に進みません。

 

では、どうすればいいのか。

 

そんな若者たちが
「仕事中心の生活になってもいい」と思うときがあります。

そのカギは、さきほどのアンケートの回答の第4位にあります。

 

第4位「打ち込める仕事であれば、仕事中心の生活になってもいい」

 

当然といえば当然かもしれませんが、
これはリーダーたちが部下に仕事に打ち込める動機を与えられていないということです。

逆に言えば、
部下1人1人に合わせた動機づけを行なえば、部下たちは仕事に打ち込んでくれるのです。

 

リーダーの悩み③「部下が仕事に本気にならない」
動機づけによって、その仕事が打ち込むに値すると思わせよう!

 

心の友
心の友

世のリーダーたちも大変だな。
オレにはわかんねぇや。

やまそう
やまそう

上に立ってみんとわからんよ。
上司批判はよくあるけど、
それがいかに的外れかがわかるよね。

心の友
心の友

たしかに。
上に立ったことのないヤツに気持ちがわかるはずないもんな。

やまそう
やまそう

その通り。
上司に対する意見や要望は大事やけど、
ただの批判になっちゃだめよね。

 

部下を覚醒させる「任せ方」

かんたんな業務を任せるだけでは、
任せ上手とは言い難い。

任せることで部下を覚醒させる上司こそ
ほんとうの任せ上手。

そのためには覚悟が求められる。

と伊庭さんは言っています。

 

任せる覚悟と、自分の封印

任せる覚悟とは、

「裏切られてもいい」と腹をくくることです。

 

この人の可能性にかける。
裏切られたら自分が悪かったのだ。

と受け入れる覚悟。

 

最初は思った通りにいかなくて当然です。

期待すべきは、その人の伸びしろ。
長い目で見てあげましょう。

 

自分を封印するとは、

仕事を任せるときに自分の経験を使ってうまくやっても
なんの投資にもならないということです。

 

失敗してもいいから仕事を任せ経験させる。
それこそが理想のリーダーだと言います。

 

伊庭さんは会社員時代に新規事業の責任者を任されていたそうです。

しかし初年度にうまくいかず、
副社長に呼び出しをくらいました。

そのとき、直属の上司が副社長と近しい関係だったため
なんとか間に入ってもらえないか頼みましたが、

ばっさり一言、「1人で行ってこい」。

この時は青天の霹靂だったそうですが、
1人でがんばった結果、応援してもらえることになったそうです。

これが伊庭さんの甘えを断ち切り責任感を強める経験となったと言います。

 

部下を覚醒させる任せ方①
自分でやらず、失敗してもいいから部下に挑戦を!

 

トップダウンとボトムアップを使い分ける

最近、
「みんなで決めたい」と言うリーダーが増えているらしいです。

「これ、どう思う?みんなで意見を出し合って決めよう」
「みんながそう言うならそうしよう」

というリーダー。

 

わたしも、
このセリフや考え方の人を見かけることがあります。

 

この考えには落とし穴があります。

 

それは、「責任の所在が不明確になる」ということ。

 

こういうリーダーは、上司の
「これ、誰が決めたの?」という質問に対し、

「いや、みんなで決めましたので・・・」
「それを実行しただけです」

と回答するでしょう。

 

なんて情けない。

 

しかも、これでは部下たちは
「仕事だけじゃなく責任まで任された」と思います。

わたしも、これに対しては
「そんなことも自分で決められないのか。そんなリーダーならいらない。」とほんとうに思います。

 

ではどうすればいいかというと、

方針はリーダーが決め、方法はメンバーが考える

です。

 

やるべきこと(方針)はトップダウンで決め、
やり方(方法)はボトムアップで任せるということです。

 

方針をリーダーが決めるからこそ、
部下のボトムアップを効果的に引き出せると伊庭さんは言います。

 

あなたがリーダーであるならば、
やるべきことはあなたが決めましょうよ

 

部下を覚醒させる任せ方②
方針はリーダーが決め、方法を部下に考えさせてみよう!

 

「任せる」と「放任」の違いを理解しよう

せっかくやり方を任せているのに、
なぜか「もっとかまってほしい」と言う部下。

そう言ってくるならまだいいが、
我慢して言えない部下はいつか爆発する。

それは、リーダーであるあなたが
「任せる」と「放任」をはき違えているからだ。

ここでは、伊庭さんはそう言っています。

 

このはき違いは、

プレイヤー時代に負の感情を押し殺して仕事をし、
その延長でリーダーになった人に起こりがちだそうです。

 

仕事とは上司、部下がお互いにプロ意識を発揮するものだ。
かまってほしい?甘えるな!と。

これが完全なるリーダーとしての自覚の欠如。

 

任せ上手な上司とは、
このような部下の負の感情にうまく寄り添える人です。

 

ここで、「任せる」と「放任」の違いをはっきりさせておきましょう。

 

【「放任」ではなく、「任せている」と言える基準】
・部下がやっている作業を具体的に言える
・部下が抱える負の感情を把握している
・やったことに対しフィードバックをしている

 

部下は上司に現状を知ってもらいたいもの。

それには、フィードバックが重要となります。

 

部下を覚醒させる任せ方③
「任せる」と「放任」の違いを理解しておこう!

 

心の友
心の友

ポイントは「任せること」か。
勇気がいることだよな。

やまそう
やまそう

そうやねぇ。
失敗したら自分の責任だけど、
それを受け入れられるかどうか。

やまそう
やまそう

あとは自分で決められるかどうかやね。

心の友
心の友

たしかに、
船長が「あの島、上陸していいかなぁ」とか言いやがったら
お前が船長だろ!ってぶん殴っちまいそうだ(笑)

 

「この人とがんばりたい」と思われるリーダーになる

できるリーダーの要素の1つ、
「この人とがんばりたい」と思われるかどうか。

ここでわたしが気になった項目は次の4つ。

  • プレイヤーとして優秀だった人の落とし穴
  • 「信用」と「信頼」の違いを理解する
  • 最高のリーダーは「会社のため」と言わない
  • 仕事を面白くする方法を伝える

 

プレイヤーとして優秀だった人の落とし穴

プレイヤーとして優秀だった人は、
がんばることが当たり前、成長したいと思うことが当たり前だと思っています。

もし部下が
「成長したくない」
「今のままでいい」
と言おうもんなら、

「え!?なんで??もったいない!」と言います。

めちゃめちゃわかります。

わたしもそう思うタイプですので。

 

しかし伊庭さんは、
これこそが落とし穴だと言います。

そんな考えではリーダーは務まらないと。

 

なにがダメかというと、
他人の異なる価値観を受け入れる気がないという点。

他人の考え方の背景にあるものを見ようとしていない点です。

 

成長したくない部下には、
それなりの理由があったりします。

それを聞かないとダメだということです。

 

それを聞いて理解できなくとも、
受け止めることはできるはず。

 

そんな成長意欲のない部下にできることは2つ。

1つ、
そんな部下に積極的に仕事を任せながら、彼らしく結果を出してもらうこと。

1つ、
そんな部下が上司になったときやっていけなくなる。
だから、ほかの視点もあると少しずつ伝えること。

 

否定せず、いかなる価値観も受け入れることですね。

 

「この人とがんばりたい」と思われるには①
他の人の価値観を否定せず、まず受け止めること。

 

「信用」と「信頼」の違いを理解する

部下がうまくやったとき、
その成果をほめることは誰にでもできます。

しかし、それでは部下の心はつかめない。

失敗したときに、それでも受け止めてくれるリーダーを部下は待っている。

ここで伊庭さんはそう言います。

 

信用と信頼はまったく違います。

 

信用とは

言ったことはやる。わからないことは教えてくれる。
きっちりしているということ。

 

信頼とは

どんなことがあっても味方でいてくれる。ミスをしても信じてくれる。
認めてくれ、大事にしてくれているということ。

 

ある調査では、
「尊敬できる上司は、どんな上司か」という質問に対し、

新人もベテランも関係なく、
第1位は「人柄が信頼できる人」だそうです。

 

信頼を得るには、
部下がミスをしたときにどう対応するかで決まります。

今回の参考書に書かれている例を挙げると、

  • ミスをしたら真っ先にフォローしてくれた
  • すばらしいと認めてくれた
  • 上司の給料が高いのは、部下のミスに対し謝る仕事もあるからだ。わたしを高給取りにしないためにも、たくさんミスをしなさい。と言われた。

 

とくに3つ目の上司の言葉には、
そんな考え方もあるのか、と目から鱗でした。

 

つまるところ、

ミスをしようが部下を大事にする上司。
そこがリーダーが目指すべき上司像です。

 

「この人とがんばりたい」と思われるには②
部下の「信頼」を得ること。ミスをしても味方であろう。

 

最高のリーダーは「会社のため」と言わない

三流のリーダーは業務指示とご機嫌取りしかせず、

二流のリーダーは「目標を達成しよう」「シェアNo1へ!」と会社の幸せを熱弁する。

では、一流のリーダーはなにを熱弁するのか。

 

その答えは、「やりがい」です。

 

やりがいに気づかせてくれるリーダーは、
部下にとって救世主です。

「この上司と出会えてよかった」
と思うそうです。

 

やりがいを伝えるには、
「Theyの視点」が重要だと言います。

「They」とは、
社会の誰か、またはお客様のことです。

 

部下は、たとえ毎日同じことをやるような定型業務であっても、
それが誰かの役に立っていると感じたいもの。

だからこそ、リーダーは「Theyの視点」に立って、
その仕事が誰の役に立っているのかを示してあげる必要があるわけです。

 

「この人とがんばりたい」と思われるには③
その仕事のやりがいを、Theyの視点で見つけ、伝える。

 

仕事を面白くする方法を伝える

ここで伊庭さんは、

仕事が単調でつまらないと思っている部下は本気でがんばってくれない。

しかし、仕事とはほとんどそういうもの。

だから、仕事をおもしろくする方法を教えねばならない。

と言っています。

 

仕事自体を面白くするのは現実的にむずかしい。

そこで、仕事の面白さを教えるのはなく、
仕事を面白くする方法を教えるのが上司の役目です。

 

どうやってその方法を教えればいいかというと、

「あなたの仕事の流儀」を伝えることです。

 

仕事の流儀を見つけるのに、
次の方法を伊庭さんはおすすめしています。

 

「仕事をやる上で大切なことは、〇〇〇〇である」

この空欄を埋められるようにすることだそうです。

 

有名な人の言葉を借りると、

「”当たり前”を否定することである」
「圧倒的な結果を残すことである」(イチロー)
「100-1=0と考えることである」

 

羽田空港が「世界一きれいな空港」として何度か表彰されています。

現場ではたらく清掃リーダーの新津春子さんがその立役者の1人です。

彼女の仕事の流儀は

「自分の家だと思ってやること」だそうです。

 

すばらしい流儀ですよね。

 

「この人とがんばりたい」と思われるには④
仕事の流儀を見つけ、仕事を面白くする方法を伝える。

 

心の友
心の友

「この人とがんばりたい」って思われたらうれしいだろうな!

やまそう
やまそう

そうね!
上司としては、この上なくうれしいやろね。

心の友
心の友

キーワードはやっぱり「信頼」とか「やりがい」か。

やまそう
やまそう

そうやね。
どう信頼を得るか、やりがいをどう伝えるか。

心の友
心の友

むずかしいところだな。

 

部下が自分からやりたくなるように導く

自分からやりたくなるということは、
部下の主体性を育てるということ。

ここでピックアップする項目は次の3つ。

  • うまい目標設定
  • 何事も部下に決めさせる
  • ティーチングとコーチング

 

うまい目標設定

ここで伊庭さんは、

全員が達成できる目標では人は成長しない

と言っています。

全員がそれぞれの目標を追いかける職場において
部下のうち7割が目標を達成できるくらいがベストで、

この比率が非常に重要なようです。

 

目標設定の仕方として、
「SMARTの法則」を紹介してくれています。

これは明確な目標を決めるときの目安にするといいものです。

【SMARTの法則】
S(Specific)明確さ・・・達成、未達成が明確か?
M(Measurable)数値化・・・達成率や進捗を測定できるか?
A(Assignable)役割と権限・・・役割が明確で、やり方も任されているか?
R(Realistic)実現可能か・・・現実的な目標か?
T(Time-related)期限・・・期限を設けているか?

この法則は、

これら5つの因子で構成される目標が
効果的な目標であると言える理論です。

 

部下が自分からやりたくなる①
やさしい目標ではなく、正しい目標設定を!

 

何事も部下に決めさせる

ここで重要なのは、
「やらされてる感」じゃなく「やりたいからやってる」と感じるかどうか。

つまるところこれは
「主体性」を持たせられるかどうか。

 

主体性を引き出すには、
自己決定感がポイントとなります。

「自分で考えて決めたんだ」
という感覚のことです。

 

上司があれこれ指示を出しすぎると
この自己決定感は損なわれます。

細かく指示を出すより
考えさせてくれる上司の方が部下は主体性を発揮するのです。

これは学問的にも証明されています。

 

この自己決定感は、
失敗したとき改善に結びつく効果をもたらします。

 

失敗したとき改善に結びつく

自己決定感があると、失敗したときに

「なぜ失敗したのか」を考えるので改善に繋がります。

しかし、自己決定感がないと

「むずかしかった」「つまらない」
といった負の感情だけが残ってしまうわけです。

 

部下が自分からやりたくなる②
何事も部下に決めさせ、過保護になるより転ばせて学ばせよう!

 

ティーチングとコーチング

ティーチングとコーチングの使い分けについて、

伊庭さんは「新人にはティーチング、中堅にはコーチングがいい」と言っています。

 

新人にはティーチング

まったくの新人にいきなり
「どうしたい?」と聞くのはプレッシャーでしかありません。

あなたがやったこともないスポーツをするとき
「どうしたい?」と言われたら困りますよね。

 

新人にはまず、考える下地を作って上げる必要があります。

 

ここでは、ティーチングの流れを紹介してくれています。

 

【ティーチング3つの流れ】
1、「5W1H」で細かく伝える。これくらいわかるだろう、はNG。
2、不明・不安がないか確認
3、復唱してもらう(勘違いがないか確認)

 

中堅にはコーチング

コーチングは
部下の「考える力」を伸ばします。

「もっと他にないか?」と問い続けることが重要だと言います。

 

ここでは、コーチングをするにあたり
とっておきの方法とやらを紹介してくれています。

 

それが「GROWモデル」

 

相手に気づきを与え、答えに導く、
まさにコーチングの手法だそうです。

これを使うと、
あらゆるシーンで部下に気づきを促せると言います。

 

【コーチング手法:GROWモデル】
G(Goal)・・・目的を明確に
R(Reality)・・・現状把握
R(Resource)・・・何があれば解決するのか考える
O(Options)・・・対策の選択肢をいくつか出す
W(Will)・・・本人の意志にする

 

コーチングで注意すべきは「誘導してしまうこと」

会話してるとあれこれ言いたくなるでしょうが、
あれこれ言っちゃうと部下はそれにつられてしまい、

自己決定感を失ってしまいます。

言いたくても、ガマン!

 

部下が自分からやりたくなる③
新人にはティーチングで土台作りを、
中堅にはコーチングで考える力を!

 

心の友
心の友

ふむふむ、自分からやりたくなるには
「自己決定感」からの「主体性」がカギだな!

やまそう
やまそう

やね!
やらされてるだけじゃおもしろくない。
自分がやりたいからやるんだ!ってこと。

心の友
心の友

でも、コーチングはむずかしそうだ。

やまそう
やまそう

そうやね。
言っちゃダメってのが、ね・・・(笑)

心の友
心の友

気づかせることが大事だもんな、うんうん。

 

スパっ!と決められるリーダーになる

ここでは決断力について書かれています。

  • いかなるときも迷わない
  • 課題を絞る
  • いたずらにやることを増やさない

 

いかなるときも迷わない

決めないリーダーは問題を増殖させます。

 

「まだ、大丈夫」と決断を先延ばしにするとどんどん選択肢が狭くなり、
ギリギリになって窮屈な決断をしなければいけなくなります。

しかもそのような決断はいい結果を生みません。

 

よってリーダーは、
リスクを意識し、多少ムダが生じたとしても先んじて動くことが大切だと言います。

 

しかし、

早く決断するといいとはいえ、
その場のプレッシャーや雰囲気で決めてしまっては、

部下に不幸をもたらしかねません。

 

早くいい判断をするには
ブレない判断軸を持っておくことが大事です。

 

【リーダーが持っておきたい判断軸】
・お客様視点
・公平な視点
・リスク視点
・目的視点
・効果視点
・回復視点
・長期視点

 

もしあなたが判断に迷うことが多いなら、
この判断軸を参考にしてみてください。

 

もうひとつ、判断のときにネックになるのが
トレード・オフの状況。

「量」をとれば「質」が下がる。
「スピード」をとれば「コスト」が上がる。

そんな二律背反な状況のことです。

 

狙うべきはORではなくAND。

要はどちらかを捨てるのではなく、
どちらも取るということです。

 

そんなどちらも取るという欲張りとも思える判断を実現させるには、

第3の案を絞り出すことです。

 

「量を取れば質が落ちるのは仕方ない」
「効率性をとれば安全性が落ちるのは仕方ない」

と安易に妥協せず、

第3の案で打破することをしてみましょう。

 

スパっ!と決められるリーダーになるには①
ブレない判断軸をもって、早く正確に判断しよう!

 

課題を絞る

ここでは、

ダメなリーダーはいきなり「やり方」から考える。

結果を出すリーダーは「やり方」を考える前に「課題」を明確にするので、
ほんとうにやるべきことをはずさない。

と伊庭さんは言います。

 

ここでのポイントは、

解決すべき問題に直面したとき、
課題がなにかを特定することです。

思いつきでいろいろ決めてしまうことほど
ムダを生む行為はありません。

「労多くして報われない」では、
部下からの信頼もなくなります。

 

「問題」と「課題」という似たような言葉が出てきましたね。

この2つを混同してしまう人は多いと思います。

いったん、
「問題」と「課題」の違いを明確にしましょう。

 

問題・・・あるべき姿と現状とのギャップのこと
課題・・・解決すべきことがなにかということ

 

ここの冒頭でも言いましたが、

判断の質が悪いリーダーは
問題が起きたとき、いきなり対策を考え出します。

このようなダメリーダーの口グセは、
「わたしの経験上・・・」
「他でこれをやっているから・・・」
「上司がやれと言うから・・・」

思考が短絡的なのです。

 

できるリーダーは、
問題が起きるとまず課題がなにかを明確にしてから対策を考えます。

 

【ダメリーダー思考】

心の友
心の友

リーダー!
問題が発生しました!

ダメリーダー
ダメリーダー

よし!
対策だ!対策を考えろ!
オレの経験上では・・・

 

【デキるリーダー思考】

心の友
心の友

リーダー!
問題が発生しました!

デキるリーダー
デキるリーダー

よし、
まずはその問題を解決に導く課題がなにかを明確にしよう。

デキるリーダー
デキるリーダー

なるほど、その問題にはこんな課題があるな。
よし、じゃあその課題をクリアする対策を考えよう!

 

スパっ!と決められるリーダーになるには②
問題が発生したら、まず課題がなにかを明確にする

 

いたずらにやることを増やさない

ここでのポイントは、

ムダなことをやらないためには
「ムダの基準」を持つこと。

そして、ムダだと判断したら
それがたとえ聖域であっても思い切ってやめることです。

 

【スティーブジョブズの言葉】
『なにをしないのか決めることは、なにをするか決めるのと同じくらい大事だ』

 

この言葉からもわかるように、
なにかをやらないと決めることはすごく重要です。

いいと思ったことをやるのはもちろんいいことですが、

あれもやってこれもやってそれもやって・・・
では、知らない間にムダばかりが増えていき、
時間とコストが余計にかかってしまいます。

 

そんなムダを見つけるためにと紹介されているのが、

とある会社で、
2週間で120個ものやらないことを発見した、
ムダを診断する基準です。

【ムダを診断する基準】
・やめても「お客様満足」に影響しない
・やめても「従業員満足」に影響しない
・やめても「リスクマネジメント」に影響しない
・やめても「業績」に影響しない

この4つの基準のいずれにも当てはまるようなら、
もうそれは清々しくやめましょう、というものです。

 

あなたの職場、
よかれと思ってあれもこれも手を出していませんか?

やることを増やすばかりじゃなく
やらないことを決めるのも、同じくらい重要ですよ。

 

スパっ!と決められるリーダーになるには③
「やらないこと」を決める。

 

心の友
心の友

ここでのポイントは決めることだな!

やまそう
やまそう

そうやね。
速く正確な判断ができるかどうか。
さらにやめる決断ができるかどうか。

心の友
心の友

あたらしいことを追加するのはよくやるけど、
やらないことを決めるってなかなかそういう考えにならないし、
勇気がいるよな。

やまそう
やまそう

どんどん新しいことを取り入れよう!はいいけど、
知らない間にムダなことでいっぱいになってないか、
今一度周りを見渡すことも必要やね。

 

まとめ

今回は「できるリーダーとは」という疑問にフォーカスしたお話で、

それを次の5項目に分けて追ってきました。

  • がんばるポイントを変えてみる
  • 部下を覚醒させる「任せ方」
  • 「この人とがんばりたい」と思われるリーダーになる
  • 部下が自分からやりたくなるように導く
  • スパっ!と決められるリーダーになる

 

総じて言えることは、

できるリーダーとは
「決断を下せること」と「任せる力があること」が重要なポイントだと、

わたしは感じました。

 

今回の参考書

『できるリーダーはこれしかやらない』
は、わたし自身すごく勉強になる本でした。

「わかるーーー!」と思うものや
「そんな考え方もあるのか」と思うものが多くありました。

 

このブログをここまで読んでくれたあなたも、
同じ気持ちなのでは?

 

ここで紹介したのはこの本の中の1部です。

気になる方は
ぜひチェックしてみてください。

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